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Sync from fork: XY Problem + Kano + Bausteinsicht example + Rabauer video & footer

Author: rdmueller

docs/about.adoc

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 :toc:
 :toc-placement: preamble
 
+++++
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+    type="button"
+    class="youtube-facade"
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+    data-video-title="LLM Coding with Semantic Anchors: From Vibe Coding to a Real Java App with Ralf D. Müller"
+    aria-label="Load and play video: LLM Coding with Semantic Anchors — From Vibe Coding to a Real Java App. YouTube only loads on click."
+  >
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+      <strong>LLM Coding with Semantic Anchors — From Vibe Coding to a Real Java App</strong>
+      <em>YouTube only loads on click (GDPR)</em>
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+  </button>
+  <figcaption>
+    Two-hour live coding session with Johannes Rabauer and Ralf D. Müller (May 2026)
+  </figcaption>
+</figure>
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+
 == What are Semantic Anchors?
 
 *Semantic anchors* are well-defined terms, methodologies, and frameworks that serve as reference points when communicating with Large Language Models (LLMs). They act as shared vocabulary that triggers specific, contextually rich knowledge domains within an LLM's training data.

docs/about.de.adoc

@@ -32,6 +32,35 @@
     Ralf D. Müller erklärt Semantic Anchors im HMZE-Podcast (April 2026)
   </figcaption>
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+    data-video-title="LLM Coding with Semantic Anchors: From Vibe Coding to a Real Java App with Ralf D. Müller"
+    aria-label="Video laden und abspielen: LLM Coding with Semantic Anchors — From Vibe Coding to a Real Java App. Erst beim Klick wird YouTube geladen."
+  >
+    <img
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+      <span class="youtube-facade-play-icon">
+        <svg fill="currentColor" viewBox="0 0 24 24" aria-hidden="true">
+          <path d="M8 5v14l11-7z"/>
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+    </span>
+    <span class="youtube-facade-title">
+      <strong>LLM Coding with Semantic Anchors — From Vibe Coding to a Real Java App</strong>
+      <em>Englischsprachig · Erst beim Klick wird YouTube geladen (DSGVO)</em>
+    </span>
+  </button>
+  <figcaption>
+    Zweistündiges Live-Coding mit Johannes Rabauer und Ralf D. Müller (Mai 2026)
+  </figcaption>
+</figure>
 ++++
 
 == Was sind Semantic Anchors?

docs/anchors/kano-model.adoc

@@ -0,0 +1,57 @@
+= Kano Model
+:categories: strategic-planning, requirements-engineering
+:roles: product-owner, business-analyst, ux-designer, team-lead
+:related: moscow, jobs-to-be-done, ears-requirements
+:proponents: Noriaki Kano
+:tags: customer-satisfaction, feature-prioritization, product-management, requirements
+:tier: 3
+
+[%collapsible]
+====
+Also known as:: Kano Analysis, Kano-Modell, Customer Satisfaction Model
+
+[discrete]
+== *Core Concepts*:
+
+Two-dimensional Quality:: Customer satisfaction is not the simple inverse of dissatisfaction — they are two separate axes (presence/absence of a feature × resulting satisfaction)
+
+Five Feature Categories:: Every feature falls into one of five classes that map differently onto the satisfaction curve
+
+Must-be (Basic, Threshold):: Expected baseline — absence causes strong dissatisfaction, presence is taken for granted and earns no credit (e.g., car has wheels, app does not lose data)
+
+One-dimensional (Performance, Linear):: Satisfaction grows roughly linearly with how well the feature is delivered (e.g., fuel efficiency, response time, battery life)
+
+Attractive (Excitement, Delighter):: Unexpected — absence causes no dissatisfaction, presence delights and differentiates (e.g., a thoughtful onboarding gesture, a surprising shortcut)
+
+Indifferent:: Customer does not care either way — flag for cost reduction
+
+Reverse:: Presence actually causes dissatisfaction for the target segment — flag for removal or segmentation
+
+Functional / Dysfunctional Questionnaire:: For each candidate feature, ask the user two paired questions: "How would you feel if this feature were present?" and "How would you feel if it were absent?". The cross-tab of answers maps the feature to one of the five categories
+
+Time Decay:: Categories migrate over time. Today's *Delighter* becomes tomorrow's *Performer* and eventually a *Must-be* as the market matures (mobile camera, HTTPS, dark mode)
+
+
+Key Proponent:: Noriaki Kano (Tokyo University of Science), originally published in 1984 in the Japanese journal *Hinshitsu* ("Quality")
+
+Historical Context:: Developed in the context of Japanese quality management, alongside Total Quality Management and the Kaizen movement; widely adopted in product management, UX research, and requirements engineering since the late 1990s.
+
+[discrete]
+== *When to Use*:
+
+* Prioritising features in a product backlog beyond raw business value
+* Distinguishing the "non-negotiables" (Must-be) from the "wow features" (Delighter) before estimation
+* User research where you need to understand *why* a feature affects satisfaction, not just whether users like it
+* MVP scoping: ensure all *Must-be* features are covered before investing in *Delighters*
+* Product strategy reviews: spot *Delighters* that have decayed into *Performers* or *Must-be* and update positioning
+* Combining with *MoSCoW Method* — Must-be → Must, Performance → Should, Delighter → Could
+
+[discrete]
+== *Related Anchors*:
+
+* <<moscow,MoSCoW Method>> — complementary prioritisation lens (organisation-driven), often combined with Kano (customer-driven)
+* <<jobs-to-be-done,Jobs To Be Done>> — discovery side: what job is the customer hiring the feature for, before classifying its impact
+* <<ears-requirements,EARS Requirements>> — once a feature is classified as Must-be, EARS gives it the unambiguous wording
+
+Counter-example:: Pure ROI-based ranking — useful but blind to the asymmetry between dissatisfaction (Must-be) and delight (Attractive). Kano corrects that.
+====

docs/anchors/kano-model.de.adoc

@@ -0,0 +1,57 @@
+= Kano-Modell
+:categories: strategic-planning, requirements-engineering
+:roles: product-owner, business-analyst, ux-designer, team-lead
+:related: moscow, jobs-to-be-done, ears-requirements
+:proponents: Noriaki Kano
+:tags: customer-satisfaction, feature-prioritization, product-management, requirements
+:tier: 3
+
+[%collapsible]
+====
+Auch bekannt als:: Kano-Analyse, Kano Model, Kundenzufriedenheitsmodell
+
+[discrete]
+== *Kernkonzepte*:
+
+Zweidimensionale Qualität:: Zufriedenheit ist nicht die einfache Umkehr von Unzufriedenheit — sie sind zwei eigene Achsen (Vorhandensein/Abwesenheit eines Features × resultierende Zufriedenheit)
+
+Fünf Feature-Kategorien:: Jedes Feature fällt in eine von fünf Klassen, die jeweils anders auf die Zufriedenheitskurve wirken
+
+Basisfaktoren (Must-be):: Erwartete Selbstverständlichkeit — Fehlen führt zu starker Unzufriedenheit, Vorhandensein wird vorausgesetzt und schafft keinen Mehrwert (z. B. Auto hat Räder, App verliert keine Daten)
+
+Leistungsfaktoren (One-dimensional, Linear):: Zufriedenheit wächst etwa linear mit der Qualität der Umsetzung (z. B. Verbrauch, Antwortzeit, Akkulaufzeit)
+
+Begeisterungsfaktoren (Attractive, Delighter):: Unerwartet — Fehlen verursacht keine Unzufriedenheit, Vorhandensein begeistert und differenziert (z. B. eine durchdachte Onboarding-Geste, eine überraschende Abkürzung)
+
+Unerhebliche Faktoren (Indifferent):: Den Kunden ist es egal — Kandidat für Kostensenkung
+
+Rückweisende Faktoren (Reverse):: Das Vorhandensein verursacht in der Zielgruppe Unzufriedenheit — Kandidat zum Entfernen oder zur Segmentierung
+
+Funktional/Dysfunktional-Fragebogen:: Pro Kandidaten-Feature zwei gepaarte Fragen stellen: "Wie würden Sie sich fühlen, wenn das Feature vorhanden wäre?" und "Wie würden Sie sich fühlen, wenn es fehlte?". Die Kreuztabelle der Antworten ordnet das Feature einer der fünf Kategorien zu
+
+Zeitverfall:: Kategorien wandern über die Zeit. Der heutige *Delighter* wird morgen zum *Performer* und schließlich zum *Must-be*, wenn der Markt reift (Smartphone-Kamera, HTTPS, Dark Mode)
+
+
+Schlüsselvertreter:: Noriaki Kano (Tokyo University of Science), Originalveröffentlichung 1984 im japanischen Journal *Hinshitsu* ("Qualität")
+
+Historischer Kontext:: Entstanden im Kontext des japanischen Qualitätsmanagements, neben Total Quality Management und der Kaizen-Bewegung; seit Ende der 1990er weit verbreitet in Produktmanagement, UX-Forschung und Requirements Engineering.
+
+[discrete]
+== *Wann zu verwenden*:
+
+* Features im Produkt-Backlog jenseits des reinen Business-Werts priorisieren
+* Die "Nicht-Verhandelbaren" (Must-be) von den "Wow-Features" (Delighter) trennen, bevor geschätzt wird
+* Nutzerforschung, in der das *Warum* hinter der Zufriedenheit interessiert, nicht nur das Ob
+* MVP-Scoping: sicherstellen, dass alle *Basisfaktoren* abgedeckt sind, bevor in *Begeisterungsfaktoren* investiert wird
+* Produkt-Strategie-Reviews: *Delighter*, die zu *Performern* oder *Must-be* verfallen sind, erkennen und das Positioning anpassen
+* In Kombination mit der *MoSCoW-Methode* — Must-be → Must, Performance → Should, Delighter → Could
+
+[discrete]
+== *Verwandte Anker*:
+
+* <<moscow,MoSCoW Method>> — komplementäre Priorisierung (organisationsgetrieben), häufig mit Kano (kundengetrieben) kombiniert
+* <<jobs-to-be-done,Jobs To Be Done>> — Entdeckungsseite: für welchen Job heuert der Kunde das Feature an, bevor seine Wirkung klassifiziert wird
+* <<ears-requirements,EARS Requirements>> — sobald ein Feature als Must-be klassifiziert ist, gibt EARS ihm die unmissverständliche Formulierung
+
+Gegenbeispiel:: Reine ROI-Priorisierung — nützlich, aber blind für die Asymmetrie zwischen Unzufriedenheit (Must-be) und Begeisterung (Attractive). Kano korrigiert das.
+====

docs/anchors/kotter-8-step-change-model.adoc

@@ -0,0 +1,58 @@
+= Kotter's 8-Step Change Model
+:categories: strategic-planning
+:roles: team-lead, consultant, product-owner, business-analyst
+:related: swot, cynefin-framework, wardley-mapping
+:proponents: John P. Kotter
+:tags: change-management, transformation, leadership, organizational-change
+:tier: 3
+
+[%collapsible]
+====
+Also known as:: Kotter's 8 Steps for Leading Change, Kotter's Change Process
+
+[discrete]
+== *Core Concepts*:
+
+Step 1 — Establish a Sense of Urgency:: Surface the threats and opportunities that make change necessary now; without urgency, the organisation defaults to the status quo
+
+Step 2 — Form a Guiding Coalition:: Assemble a powerful enough cross-functional group with the credibility, authority and energy to lead the effort; lone champions fail
+
+Step 3 — Develop a Vision and Strategy:: Create a clear, compelling vision of the future state and a strategy to reach it; the vision must be simple enough to communicate in five minutes
+
+Step 4 — Communicate the Change Vision:: Use every channel and repeat the vision constantly; walk the talk — leadership behaviour speaks louder than memos
+
+Step 5 — Empower Broad-based Action:: Remove the obstacles that block change — outdated structures, misaligned incentives, fearful middle management; enable people to act on the vision
+
+Step 6 — Generate Short-term Wins:: Plan, create and visibly celebrate quick, unambiguous improvements within 6–18 months; wins fund credibility and silence sceptics
+
+Step 7 — Consolidate Gains and Produce More Change:: Use the credibility from short-term wins to tackle bigger systems, structures and policies; do not declare victory too early
+
+Step 8 — Anchor the Changes in Corporate Culture:: Make the new approaches "the way we do things around here" by tying them to leadership succession, hiring, onboarding and storytelling
+
+The 8 Errors:: The model is the inversion of the *eight common errors* Kotter identified in failed transformations: complacency, no powerful coalition, underestimating vision, undercommunicating, ignoring obstacles, no short-term wins, premature victory, and not anchoring change in culture
+
+Linear but Iterative:: Kotter presents the steps as sequential because each step builds on the credibility and infrastructure of the previous ones, but in practice teams loop within and across steps as the change scales
+
+
+Key Proponent:: John P. Kotter (Harvard Business School), introduced in the 1995 *Harvard Business Review* article *"Leading Change: Why Transformation Efforts Fail"* and expanded in the 1996 book *Leading Change* (Harvard Business Press)
+
+Historical Context:: One of the most cited change management frameworks in business literature; widely used in M&A integrations, digital transformations, agile rollouts and culture change programmes; later complemented by Kotter's 2014 *Accelerate* (XLR8), which adds a "dual operating system" of hierarchy plus network for continuous change
+
+[discrete]
+== *When to Use*:
+
+* Planning a non-trivial organisational change (digital transformation, agile rollout, restructuring, M&A integration)
+* Diagnosing why a stalled transformation is stalled — which of the 8 errors is biting?
+* Sequencing communication and intervention activities so that quick wins land before the political resistance forms
+* Stakeholder analysis and coalition building before kicking off a change initiative
+* Reviewing whether a "completed" change is actually anchored in culture, or just a temporary policy
+
+[discrete]
+== *Related Anchors*:
+
+* <<swot,SWOT>> — strategic analysis to feed the urgency and vision steps
+* <<cynefin-framework,Cynefin Framework>> — choose the right approach (Clear / Complicated / Complex / Chaotic) for the kind of change you face
+* <<wardley-mapping,Wardley Mapping>> — visualise where change is needed in the value chain before defining the vision
+
+Counter-example:: Pure top-down mandate ("from Monday we will be agile") — Kotter's whole point is that without urgency, coalition, vision and short-term wins, the mandate produces compliance theatre, not change.
+====

docs/anchors/kotter-8-step-change-model.de.adoc

@@ -0,0 +1,58 @@
+= Kotters 8-Stufen-Modell des Wandels
+:categories: strategic-planning
+:roles: team-lead, consultant, product-owner, business-analyst
+:related: swot, cynefin-framework, wardley-mapping
+:proponents: John P. Kotter
+:tags: change-management, transformation, leadership, organizational-change
+:tier: 3
+
+[%collapsible]
+====
+Auch bekannt als:: Kotter's 8-Step Change Model, Kotters Change-Prozess
+
+[discrete]
+== *Kernkonzepte*:
+
+Schritt 1 — Dringlichkeit erzeugen:: Bedrohungen und Chancen sichtbar machen, die den Wandel jetzt nötig machen; ohne Dringlichkeit fällt die Organisation in den Status quo zurück
+
+Schritt 2 — Führungskoalition aufbauen:: Eine ausreichend mächtige, cross-funktionale Gruppe zusammenstellen, die Glaubwürdigkeit, Autorität und Energie mitbringt; einzelne Champions scheitern
+
+Schritt 3 — Vision und Strategie entwickeln:: Eine klare, mitreißende Vision des Zielzustands und eine Strategie dorthin formulieren; die Vision muss in fünf Minuten erklärbar sein
+
+Schritt 4 — Vision kommunizieren:: Jeden Kanal nutzen und die Vision unermüdlich wiederholen; Vorleben statt nur Verkünden — Führungsverhalten wiegt schwerer als Memos
+
+Schritt 5 — Hindernisse beseitigen / Befähigung:: Strukturen, fehlausgerichtete Anreize und ängstliches mittleres Management aus dem Weg räumen; Menschen in die Lage versetzen, die Vision umzusetzen
+
+Schritt 6 — Kurzfristige Erfolge erzeugen:: Sichtbare, eindeutige Verbesserungen innerhalb von 6–18 Monaten planen, schaffen und feiern; sie finanzieren Glaubwürdigkeit und entkräften Skeptiker
+
+Schritt 7 — Erfolge konsolidieren, weiteren Wandel anstoßen:: Die Glaubwürdigkeit aus kurzfristigen Erfolgen nutzen, um größere Systeme, Strukturen und Policies anzugehen; nicht zu früh "Sieg" rufen
+
+Schritt 8 — Veränderung in der Kultur verankern:: Aus den neuen Ansätzen "so machen wir das hier" machen, indem sie an Nachfolge, Recruiting, Onboarding und Storytelling gekoppelt werden
+
+Die 8 Fehler:: Das Modell ist die Umkehrung der *acht typischen Fehler*, die Kotter in gescheiterten Transformationen identifiziert hat: Selbstzufriedenheit, keine schlagkräftige Koalition, Vision unterschätzt, zu wenig Kommunikation, Hindernisse ignoriert, keine kurzfristigen Erfolge, vorzeitiger Sieg, Wandel nicht in Kultur verankert
+
+Linear, aber iterativ:: Kotter stellt die Schritte sequentiell dar, weil jeder Schritt auf der Glaubwürdigkeit und Infrastruktur des vorherigen aufbaut; in der Praxis läuft man innerhalb und zwischen Schritten in Schleifen, während der Wandel skaliert
+
+
+Schlüsselvertreter:: John P. Kotter (Harvard Business School), vorgestellt im *Harvard Business Review*-Artikel *"Leading Change: Why Transformation Efforts Fail"* (1995) und ausgebaut im Buch *Leading Change* (1996, Harvard Business Press)
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+Historischer Kontext:: Einer der meistzitierten Change-Management-Frameworks der Wirtschaftsliteratur; verbreitet in M&A-Integrationen, Digital Transformations, agilen Rollouts und Kulturwandel-Programmen; 2014 ergänzt durch Kotters *Accelerate* (XLR8) mit einem "dualen Betriebssystem" aus Hierarchie plus Netzwerk für kontinuierlichen Wandel
+
+[discrete]
+== *Wann zu verwenden*:
+
+* Planung einer nicht-trivialen organisatorischen Veränderung (Digital Transformation, agiler Rollout, Restrukturierung, M&A-Integration)
+* Diagnose, warum eine festgefahrene Transformation festsitzt — welcher der 8 Fehler greift gerade?
+* Sequenzierung von Kommunikations- und Eingriffsmaßnahmen, damit Quick Wins landen, bevor sich politischer Widerstand formiert
+* Stakeholder-Analyse und Koalitionsbildung vor Start einer Veränderungsinitiative
+* Prüfen, ob eine "abgeschlossene" Veränderung tatsächlich kulturell verankert ist oder nur eine temporäre Policy
+
+[discrete]
+== *Verwandte Anker*:
+
+* <<swot,SWOT>> — strategische Analyse als Input für die Schritte Dringlichkeit und Vision
+* <<cynefin-framework,Cynefin Framework>> — passt den Ansatz (Clear / Complicated / Complex / Chaotic) an die Art des Wandels an
+* <<wardley-mapping,Wardley Mapping>> — visualisiert, wo in der Wertschöpfungskette Veränderung nötig ist, bevor die Vision definiert wird
+
+Gegenbeispiel:: Reines Top-down-Mandat ("ab Montag sind wir agil") — genau Kotters Punkt: ohne Dringlichkeit, Koalition, Vision und kurzfristige Erfolge entsteht Compliance-Theater, kein Wandel.
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